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今天,忍不住再聊一件事,內部市場化

  劉潤  2020-01-17 00:00:00   專欄
用“生”獎勵強者,用“死”懲罰弱者,無情地翻“生死牌”。

本文來自微信公眾號“劉潤”(ID:runliu-pub),世界經理人經授權轉載。

以前我曾經在文章里提到過內部市場化,也有不少公司,在搞內部市場化。這種制度,也常和狼性,競爭聯系在一起。尤其在今天的市場環境下,內部市場化能喚起憂患意識,激發團隊活力,甚至作為某種人員結構優化的手段,似乎也比以往更加流行。有人問我什么是內部市場化,怎么看?我忍不住說,藥是好藥,但是藥三分毒。藥效好,毒性也大。沒想清楚前,慎服。

 1 

內部市場化,其實不是一個新東西,在很早很早之前,許多公司就有這種制度。比如我以前工作過的微軟。

微軟的產品,大概是每3年就更新一代。比如Windows 95、Windows 98、Windows XP2001年發布)。所以在2000年左右,微軟已經在研發Windows XP這款新產品。當時微軟內部同時啟用兩個小組,一起設計研發界面方案。內部競爭,內部采購。于是一個團隊選擇“A”方法,另一個團隊選擇“B”路徑;一個團隊做“藍天白云綠草地”,另一個團隊做“碧水青山紅柳心”。經過曠日持久地研發,巨大資源的投入,無數人員的溝通協作之后,兩個界面組最終拿出自己的方案。在報告會上,他們激情匯報,激烈爭吵,最終在激動評審之后,微軟選擇了后來我們熟悉的“藍天白云綠草地”界面方案。那另一個界面組呢?愿賭服輸,就地解散。就像殘酷的市場競爭,贏的高官厚祿,升官發財,輸的無人問津,默默離場。這就是內部市場化。在微軟,名字甚至起得更加慘烈,叫內部達爾文主義。

內部市場

每個小組或者事業部,都拿著qiang要“射殺”對方。內部市場化,就是用“生”獎勵強者,用“死”懲罰弱者,無情地翻“生死牌”。

 2 

這種制度,也受到很多管理者推崇。因為能激發團隊和個人的生存意識,倒逼更高戰斗力,催生出更好的產品。

但是,也許很多人不知道,內部市場化其實是一個矛盾、糾結的概念,和傳統的企業管理理念有些相悖。什么意思?因為在企業內部,計劃經濟一般是更常見的狀態。在企業外部,市場經濟一般是更好的選擇。為什么?著名經濟學家科斯曾經說,是交易成本和管理成本的對比,確定了企業的邊界。交易成本越低的事情,越應該外部化;管理成本越低的事情,越應該內部化。比如說辦年會這件事,是要讓行政部做,還是到外面找第三方公司做?計算成本。小公司人比較少,管理成本低,請第三方公司太貴,交易成本高,不劃算。所以自己做。大公司部門太多,協作復雜度高,管理成本高,相反請第三方公司相對便宜,交易成本低。所以外包。同樣的,有一個設計需求,要對比養一個設計師的成本,和在外面購買設計服務的成本。企業數字化轉型,也要對比建立一個IT部門的成本,和在外面購買云計算服務的成本。等等。一切的一切,都是成本。比較交易成本和管理成本。而成本計算的結果,就是企業必須找到那些自己做,比市場更高效的事情。然后把那些做得其實一般的事情,盡快扔回給市場。因此,在企業外部常常是市場經濟,向市場購買產品和服務。而在企業內部,是計劃經濟,確立目標,下達指令,快速、高效、直接。這也是為什么,企業內部一般都要進行戰略規劃、生產計劃、市場調研、人力資源規劃……這些都是各方各面的計劃經濟。

 3 

現在你明白,在一般的情況下,企業內部是“計劃”,企業外部是“市場”。

內部市場化,剛好是卡在中間,因此顯得有些糾結和矛盾。而這種糾結和矛盾,其實也只能算一種對原有管理制度的補充。因為有一些特殊情況,讓計劃經濟解決不了內部的問題。比如企業的有些能力,必須自己擁有,不能到外部市場去購買。但是在面對激烈競爭的情況下,計劃又趕不上變化。怎么辦?引入外部的市場機制,變成內部市場化。在企業內部,用市場的靈活性面對未來的不確定性。這種做法的好處當然顯而易見,但是沒有什么東西是只有好處沒有壞處的,沒有什么靈丹妙藥是包治百病的。就像微軟,選擇了一個界面組,另一個界面組就淘汰了。騰訊的賽馬制也一樣。3個團隊同時做微信,我們只記住了來自廣州研究院的張小龍團隊。另外兩個團隊的努力,付諸東流。而6個團隊同時做吃雞,有4匹馬跑到一半就死了。另外幸存的兩匹,上線再比。結果跑著跑著,又有一匹馬死在了路上,被證明是發育不良。最后,只有一個團隊能一騎絕塵,那些跑不動的,跑死的,都解散了。不僅微軟、騰訊,韓都衣舍的小組制也一樣,海爾的生兒育女也一樣,內部市場化都一樣。都是殘酷的競爭和淘汰。而在殘酷的競爭背后,不僅是其他團隊的死亡,對公司來說,也是巨大的資源浪費。為了跑出一匹馬,要陪跑很多匹馬,也要枉費折損許多草料。所以內部市場化的本質,是用成本換效率,用浪費和死亡換速度。是你愿不愿意,更是你能不能為了更高的效率,承擔更高的代價。狼性、活力,都只是內部市場化帶來的一個結果而已。如果不能承擔,如果是為了狼性而狼性,那么很可能是用員工的青春試錯,讓團隊用通宵干活為錯誤買單。最后,不僅沒有換來效率,還徒勞浪費許多成本。

最后的話

所以,當別人問我怎么看內部市場化時,我忍不住說,好藥,慎服。

療效大,毒性也大。稍不注意,輕則上吐下瀉,重則暴斃而亡。多說一兩句。有些公司搞內部市場化,其實是管理者懶政的借口。你們自主發揮,自由交易。但在內部,可能是2個、4個、甚至8個團隊同時在做一件事,互相搶奪資源,甚至變成政治斗爭。這對公司和個人來說,都是極大的內耗。引入市場競爭機制,反而讓自己更沒有競爭力。內部市場化的本質,是用成本換效率。這需要公司能承擔巨大的代價,有強大的資源支持。如果沒有這個前提,很容易變成純粹的浪費,最后什么也得不到。所以,最后想說,內部市場化不是完美的制度,甚至不是更優秀的制度,只是另外一種制度。沒有絕對的好壞,要看情況。問問自己,有沒有這個資源做支持,有沒有這個膽量和決心做犧牲。問問自己適不適合。沒想清楚前,慎服。

本文系劉潤授權世界經理人發布,并經世界經理人編輯。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表世界經理人立場,如需轉載請聯系原作者獲取授權,并請附上出處(世界經理人)及本頁鏈接http://www.gxkiir.live/strategy/ma/8800104002/01/,推薦關注微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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