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留住好員工有套路,從欠他一大筆錢開始……

  人神共奮  2020-01-22 00:00:00   專欄
什么是債權式忠誠?

什么是債權式忠誠?

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激勵為什么無效

最近在琢磨一件事,如何更好地激勵兒子好好學習。

我發現用“考到XXX就獎勵XXX”的方法,剛上學的時候比較有效,到了高年級,效果就不太好了。問他為什么,他說:你的要求一看就很難,還不如順其自然。

這個就是激勵起了反效果的例子。

激勵的效果不僅取決于獎勵力度,也取決于實現難度,而后者是一種主觀判斷。從前,兒子沒有判斷力,認為容易實現,他從一開始就把“獎勵”當成是屬于自己的東西,是我欠他的;相反,后來兒子發現獎勵不好拿,因而,當無法判斷實現的可能性時,他就傾向于認為“獎勵”目前還屬于我,拿到相當于“中獎”,有更好,沒有也沒有什么損失。

這兩者在規則承諾上是一回事,但心理上的區別還是很大的,前者相當于債務關系,我欠他一個“承諾的獎勵”,后者就是一個有條件的贈與。

為什么債務關系反而讓“債權人”更上心呢?這里有一個“債權式忠誠”的心理。 

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債權式忠誠

心理學家把人們做一件事的動機分為“消極動機”和“積極動機”,前者的心理活動有害怕、厭惡,拒絕,后者的心理活動包括向往、喜愛。

比如減肥的動機,“害怕被人嘲笑”是消極動機,“想要更健康”是積極動機,心理學研究認為,“消極動機”比“積極動機”有更強的驅動力,就像大部分人減肥都是因為被同伴的嘲笑刺激了,而不是想要健康。

債務對于債權人而言,是一種典型的“消極動機”,債權人因為害怕債務人賴賬而言聽計從,所以“黃世仁”反而很容易對“楊白勞”形成一種奇特的“忠誠感”。

馬基雅弗利在《君主論》中說,當一座城市被敵人圍困:市民們為了保衛國王付出得越多,他們對國王就越忠誠,為了激勵自己,他們會用各種理由證明自己有保護國王的義務。這種奇特的“忠誠”,原因在于,市民的付出形成了一筆對國王的“債權”,如果國王失敗了,自己的這筆“債權”就永遠收不回來了。

同樣的機制還有宗教與教徒的關系,幾乎所有的宗教都要求教徒捐款、捐物或者提供義務勞動,本質上也是讓教徒擁有“債權人的忠誠”,這樣,教徒就不會輕易放棄自己的信仰,否則自己的“債權”就破產了。

所以激勵要起到效果,必須給被激勵者套上一層“債權”,企業常用的激勵手段,無不包含這個心理。

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員工激勵是一種債務關系

很多人家里請鐘點工,習慣于每年年底之前給她們一個紅包,相當于年終獎。一是激勵對方工作更認真,二是希望形成長期服務關系,畢竟誰也不希望鐘點工老是換來換去。

鐘點工是購買勞務而非雇傭關系,按次付費,所以從本質上說,這筆錢是從平時“應該”給鐘點工的錢里扣下來,累積到年底一次性給付的激勵。按照前面的理論,想要它產生激勵效果,一開始就要告之鐘點工,讓她把這筆錢計在預期勞動收入中,這樣才能形成一筆“債權”,產生激勵效果。

在企業中,業績考核是一種最常見的激勵,它的作用并不是僅僅是獎勵。

像銷售這一類職位,員工在哪一家公司做都一樣,不容易形成忠誠度,所以在薪酬設計中,業績考核實際上是分成兩部分:其中讓員工覺得容易實現卻要到季末或年末才給付的部分,是一種債權,有利于員工的穩定性;而員工覺得很難的部分,才是真正的獎勵。

有人說,大家都不是傻子,明擺是企業故意扣錢,還談什么忠誠度,肯定錢一到就拍拍屁股走人。

沒錯,債權式激勵單獨使用不可能產生員工忠誠度,它必須配合兩種利器使用,這個我下一節再講。

比業績考核更高級一點的是股權激勵。

過去有一種說法,讓員工持有股權,可以加強員工的主人翁精神?纱蠹液髞矶及l現了,這種理論完全不切實際,全員持股是另一種形式的“大鍋飯”。

還有企業經營者發現,員工持股的效果還不如“員工集資”更有效,原因就是前面說的,集資是一種承諾歸還的“債權”,是一種負面激勵。

可能有人不認同,畢竟現在高科技企業的期權很有誘惑力。還有上市公司的股權激勵方案也是業績利器,方案一出,三年的經營業績就有了保證,這些不都證明了股權激勵是有效的嗎?

事實上,員工股權激勵有效的前提是,這些股權最終可以變現,無論是通過企業回購、轉讓,還是上市套現,只有能變現的股權才有激勵作用。

為了保證股權激勵的效果,一般實行股權激勵的上市公司,高管的薪資都落后于市場平均水平;期權同樣如此,互聯網企業,有沒有期權,薪資相差很大。

所以股權激勵本質上一部分薪資沒拿到,在員工心理上,仍然是一種債務關系,所以又叫“金 手 銬”,員工并不會覺得自己是公司的股東。

無論是股權激勵,還是期權,本質上都是企業可以給高薪而扣留不給,用負債的方式把員工和企業的利益捆綁在一起。

最能體現員工持股債權本質的是華為的全員持股,持股99%的工會委員會將虛擬股按凈資產值“賣”給員工,但華為不上市,這些股份無法變現,沒有投票權,只能在員工離職時再按凈資產“賣”給公司,本質上是員工集資。

但由于分紅高,員工哪怕借錢也要買員工股。這樣,華為不用上市也能實現期權的“金手 銬”效果。

當然,沒有人會自愿借錢給別人,純粹的付出并不能轉化為忠誠,還要有一個心理機制和一種文化手段。

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員工激勵的公式

第一步的心理機制叫“享樂編輯”。

如果你丟了50元錢,你的心情一定很糟糕。如果你丟100元錢,卻撿到一張彩票,中了50元,雖然你的實際損失還是50元,但心情一定比前者好很多。

所謂“享樂編輯”,就是利用人的這種心理機制,用好壞方案組合去減輕損失帶來的厭惡感。

宗教讓教徒們先“負債”后,總是要給予一些特殊的權力,教徒才不會產生被騙的感受。

互聯網企業在招人定薪資時,一般是希望員工多拿期權少拿薪水,特別是上市遙遙無期的公司,但不熟悉企業的應聘者肯定希望多拿薪水少拿虛無飄渺的期權,所以企業會設計出期權與薪資的不同組合,建立“期權=薪水”的預期,以降低對“債權”不確定性的恐懼,再乘機說服你接受高期權方案。

當然,接受了期權方案,并不代表你就鐵了心要跟著企業干了。

學習上,單純的激勵很容易讓孩子有一種“學習使我媽快樂”的感覺,必須用各種方法給孩子洗 腦,樹立“學習使我快樂”的觀念。

臣民不會僅僅因為付出感就對君王死心塌地,君王還必須包裝出一套“君權神授”的理論,來證明自己政權的正當性。

給鐘點工的紅包不能有年終獎的感覺,否則就變成企業與員工的關系,而要用新年紅包這種充滿人情味的方式,讓鐘點工有平等的幻覺。

企業文化的核心就是這個團隊的使命感,衡量的指標就是這個企業使命能不能讓員工認可“債權”的價值,建立“債權式忠誠”,即先干活后拿錢。

你想,為什么企業的使命要足夠遠大,甚至有些是不可實現的目標?就是要讓員工負債的“久期”足夠長,以支持企業更長遠的發展。

對于創業公司而言,有時員工多了,就連期權都給不出,想要讓員工付出更多,企業文化的抽象理念就不夠用了,更有作用的是領導者的個人魅力,所以成功的互聯網企業創始人,個個都是充滿激情和理想主義色彩的革命家。

總之,無論員工激勵怎么做,核心都是“債權式忠誠+享樂編輯+企業文化”的紅燒牛肉面,無非是牛肉多一點,還是面多一點,或是湯多一點。

把這一套激勵機制做到極致的,還有兩個案例,一個是只有“牛肉味調料包”的傳銷組織,另一個是“把牛肉放在最下面”的日本企業的“年功序列”。

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傳銷與年功序列

大部分企業只有資深員工才有資格配股,但幾乎所有的傳銷組織,新人進來的第一步都是自己先掏錢買產品,這不僅是業務特色,也是讓成員先“自愿”為組織負債,才能建立對組織的忠誠——這就是激勵的第一步:建立債權。

很多傳銷組織都會熱情的“幫助”新人拉到他的第一個下線,拿到第一筆“獎金”,去緩解對未來的恐懼,就是“享樂編輯”。

當然,傳銷組織更重要的是“洗 腦”,用美好的愿景去畫大餅,甚至一些新型的傳銷,去掉了最上面的“控制層”,升到最高級的會員立即出局,一級級的留下位置,讓每一層會員都能夠看到“實實在在”的希望。

除了傳銷這種非常負面的例子,還有日本的終身雇傭制這種非常正能量的例子。

日本人幾乎很少跳槽,相當多的人都是終身在一家公司上班,一旦失業就好像天塌下來一樣。其實,并不是日本人不喜歡跳槽,而是因為日本公司有一種叫“年功序列”的制度,讓跳槽很不劃算。

所謂“年功序列”是指薪水隨著年齡“序列增長”,就造成了一種現象,公司的年輕職員,承擔了主要的工作,但薪水卻很低;到了中年以后,工作效率降低了,薪水卻很高;退休后還有豐富的退休金。

用本文的視角,本質上就是年輕員工看不見的“期權”,到了中年以后“兌現”在工資和退休金中。

這種制度的好處是員工和企業的利益永遠捆綁在一起,企業不會輕易炒中年以上的員工,經驗豐富的員工沒有失業壓力,就愿意去鉆研一些很細節的技術,造成了日本的工藝品質;但壞處是內部論資排輩嚴重,“下屬的功勞歸上司,上司的過失下屬負責”,員工寧愿被當成“社畜”也不敢辭職,所有日本才有那么多“過勞死”。

雖然現在受了很多冤枉氣,但想想十幾年后也能和這些人一樣,就是“享樂編輯”。

日本人之所有這種“年功序列”制度,跟“長幼有序”的儒家文化和“工作依次負責”和“共同承擔責任”的日本傳統組織文化有關。

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只求貨真價實

王小波在《革命時期的愛情》中說,“假如人處于一種不能克服的痛苦之中,就會愛上這種痛苦,把它看成幸!,假如某人總中負彩,他就會變成受虐狂。假如某人總中正彩,她就會變成虐待狂!

所謂激勵,就是本屬于一個人的東西,就是不給他,讓他上竄下跳,用自己最大的努力去換取。

當然,大部分人不被這么激勵一下,也不知道自己有多大的潛力。所以只能說是人性如此。

更何況,即便是“”耍猴式激勵,也只是屬于少數優秀員工的特權。

如果讀者一定要問我,這種激勵對于員工而言,到底好不好,我只能再一次引用《革命時期的愛情》里的一句話:

“人活在世界上,快樂和痛苦本就分不清。所以我只求它貨真價實!

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