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德魯克:做好自我管理再談公司管理

  彼得·德魯克  2020-01-22 00:00:00   華章管理
彼得·德魯克認為最先要進行管理工作的地方,不是在工廠,也不是在辦公室,而是首先要做好自我管理。

最先要進行管理工作的地方在哪里?

彼得·德魯克認為,不是在工廠,也不是在辦公室,而是首先要做好自我管理。

做好自我管理,找到你的優勢,然后確保樹立了好榜樣,同時讓員工發揮他們的優勢。

01 管理別人前先做好自我管理

所有的管理書籍,包括我寫的那些,都是集中在對于別人的管理。不過,你沒有辦法管理別人,除非你先做好自我管理。

身為經理或主管,你最為關鍵而且重要的資源就是你自己。你的組織不會比你自己做得更好。所以,今天我們首先要來談談關于貴國和貴公司的發展問題。

發展是一個非常廣義的術語,最為重要的是,你可以從一項資源中獲得多少東西,而這項資源是真正在你自己指揮和控制下的,即你自己。

當我觀察每一個和我長期合作的組織時,我發現成功的企業與平庸的大多數企業之間存在一個差異,這個差異就是,那些經營著成功企業的人同時也在管理自己,他們知道自己的優勢。

令人吃驚的是,真正了解自己擅長什么的人實在太少。

我認識的大部分有杰出成就的人—其實沒有多少人,他們都是以系統的、有效率的方法,找到了自己的真正所長。那么要怎么做呢?你要利用的是一種非常古老的方法,和現代管理沒有一點關系,而且可以追溯到數千年前。

每當你做一件重要的事情或一個重要的決策,特別是這項決策是跟人有關時(這是你要做的決策中最為重要的),你要把預期的結果寫下來。然后,經過九個月或一年以后,再回過頭來看。

到那時候,你很快就會發現你的優勢、你需要學習的東西、你需要改進的地方,你也很快就會發現你在哪些方面沒有天分。

世界上沒有全能的天才,但是一個人可以在某個方面做到相當出色。

例如,我就見過有些人,看一眼就能夠了解市場,不需要任何工具或者調查研究。但是當他們管理人的時候,就顯得非常差勁了。

所以,要找出你真正的優勢,然后確保你在個人優勢方面可以產生成效和結果。沒錯,一個人還需要努力克服弱點,但即使你非常努力,也終于在你完全沒有天賦的領域具備了一些能力,你仍然沒法成為一個頂尖的生產者。

要想成為一個頂尖的生產者,你必須將自己置于所擅長的領域,然后不斷地努力發展你的優勢。

02 把員工安排在正確的位置上

第二件需要引起關注的事情是,如何安排人事,要把員工安排在什么樣的位置上。同樣地,你要把員工安排在能夠發揮他們優勢的位置。

當你觀察一個機構時,你會發現每個人都可以賺到相同的錢,完全沒有任何差別,每個人也可以取得相同的資源。一個成功的機構與其他大多數機構的差別,就在于人事安排。

除了持續開發并提升自己的員工,更為重要的是,一開始就要把員工安排在他們可以發揮優勢且確定不會影響工作的地方。

貴國無論怎樣強調這一點都不過分。貴國正致力于迎頭趕上,而且時間不多,那些居高位者必須樹立風范。你的公司或許是小公司,或許無足輕重,但是在這樣的公司里,管理者可以說是非常醒目的。

大多數管理者要以身作則,只要觀察那些真正出類拔萃的組織,總會發現有那么一個、二個或三個這樣人,以身作則,樹立風范,這具有十足的說服力。

有一個高層主管做好榜樣,然后其他人也會知道他們可以做到。對于貴國,這一點尤其重要,因為你們必須同時做這么多的事情,才能迎頭趕上。

與此同時,所有之中最為重要的大概就是個人行為、道德方面了。我經常被問這句話是什么意思。我的回答是一個非常非常古老的回答,可以追溯到古希臘時期,我稱之為“鏡子測試”(mirror test)。

每天早晨你看著鏡子,當你在刮胡子或者抹口紅的時候,你問自己:“在鏡子中看到的這個人是你想看到的人嗎?你想當你所看到的這個人嗎?也許用“羞愧”一詞太過于強烈。

由于你貪圖省事、背信承諾、賄賂、做一些短視的事,你會感到不安嗎?你是那樣一個人嗎?你在鏡子里看到的人是你想見的嗎?

這就是鏡子測試。

這之所以重要是因為,你或許可以愚弄組織以外的人,可是你沒有辦法愚弄組織內部的人,你做出什么行為,他們也會做出什么行為,你將會腐化整個組織。

03 確保和外界有緊密聯系

再一件要記住的事情是,要花足夠的時間和精力在工作以外的事情上。在一個組織(不只是大組織)中一個很大的危險就是,你會消失在里面。

組織會吞噬你,你會把所有的時間、精力和能力都花在組織內部問題上。

任何一個組織,尤其是企業,其績效都會體現在外部。你不只要知道顧客在哪里,也要知道非顧客在哪里。

即使貴公司是行業中的翹楚,也很難占有1/3以上的市場份額,這就意味著,2/3的顧客沒有購買你的產品。你應該確保你有足夠的時間去研究這些非顧客。

為什么他們不從你的公司購買?他們的價值觀是什么?他們的期望又是怎樣的?

改變實際上總是從非顧客開始的。

20世紀五六十年代,在發達國家中占據工業市場版圖的是汽車工業、商業銀行、大型鋼鐵公司,如今它們幾乎都處于被動防守地位。這些產業的衰落都是始于公司外部,是從非顧客開始的。

美國和日本的百貨公司現在面臨嚴重的危機,而它們在40年前可是稱霸整個零售業。這當中的改變也是始于非顧客。

百貨公司的基本理念是,當丈夫上班、孩子上學時,家庭主婦可以在百貨公司花很多的時間,同時又可以產生一種是在為家里、為孩子做點什么的感覺。

突然之間—開始是在美國,然后蔓延到整個發達國家,家庭主婦有了工作,因此她們沒有時間了。不過,最初這些受過教育的女性也從來就不是百貨公司的顧客,所以百貨公司(有關顧客的分析數據大概是所有產業中做得最好的)甚至到突然失去市場之后,才意識到新一代女性并不在百貨公司購物。

所以第一要務就是,確保你和外界有著緊密的聯系,由此你不必依靠報告上的數據。

我所知道的一個最好的例子:許多年以前有一個人建立了一家全球大企業,那時醫學界正在發生重大改變,醫生從個人執業轉向到醫院就業(第二次世界大戰期間發生在所有發達國家),這家企業很好地利用了這一點。

它有一項簡單的規定:公司的每個主管(從還是小公司的時候開始到逐漸發展成為一家大型跨國公司),每年都要花一個月的時間待在公司外面;每次有銷售人員休假,就會有一位主管接替他的位置兩周;每年兩次,去拜訪客戶,銷售產品給客戶,或者介紹新產品到醫院。

結果,這家公司對于快速變化的市場了如指掌。

04 充分認識公司的核心競爭力

另外各位也必須了解的一件事情是,你們公司的“核心競爭力”是什么?公司真正擅長的是什么?顧客為什么要向公司付錢?他們為什么購買公司的產品。

世界已經變成了一個競爭性的非壟斷的市場,在這樣的市場上,顧客絕對沒有理由非得買你的東西不可。他付錢給你是因為你給了他一件有價值的東西。是什么東西讓顧客愿意付錢來購買?你也許認為這是一個簡單的問題,然而并不是。

我跟一些全球最大的生產廠商、消費品經銷商一直都有合作,你們所有人都在使用它們的產品,甚至在斯洛文尼亞。

它們有兩種類型的顧客:一種當然是零售商,另外一種是家庭主婦。她們付錢要買什么?這個問題至今我已經問了一年。

我不知道全世界生產香皂的公司有多少家,但是一定有很多。

我不知道一種香皂與另外一種香皂之間有什么差異。那就問大家,為什么購物者會有偏好,而且還很強烈呢?那塊香皂為她帶來了什么?為什么美國、日本和德國的顧客愿意購買某家生產廠商的香皂,而同一個貨架上還有其他很多企業生產的香皂?她通常對別家的香皂看都不看,伸手就拿起了那塊香皂,為什么?她看到了什么?她想要什么?請努力找出答案。

順便跟各位說一下,找到答案的最好方法不是問卷調查,而是跟顧客坐下來好好談一談。

就我所知,世界上最成功的零售商不是大型的連鎖零售,而是一家愛爾蘭的小公司,斯洛文尼亞和愛爾蘭差不多。這家公司所在的位置就位于英國附近,而英國擁有很多實力雄厚的超市,愛爾蘭也有很多。

然而,這家小公司卻在三明治市場占有60%的市場份額,它是怎么做到的?答案就是,這家公司的老板每星期會花兩天時間,在商店為顧客服務,從肉品柜臺到結賬處,甚至還幫顧客打包,把購物袋放到顧客的汽車上。

為此,他就能了解顧客花錢買了些什么。

不過,讓我再回到一開始的主題,最先要進行管理工作的地方不是在工廠,也不是在辦公室。

首先你要做好自我管理,找到你的優勢,將自己放在可以發揮優勢的地方,并確保你樹立了好榜樣(基本就是道德上),同時把你的員工安排在可以發揮他們優勢的地方。

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