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柳傳志雖然退休了,但仍然能教你怎么做管理!

  病毒營銷陳軒  2019-12-26 00:00:00   專欄
說話,滴水不漏;做人,老辣成熟!

柳傳志無論是非能力大家如何評價,首先是一位有智慧的人。有智慧怎么衡量?——理解人性!說話滴水不漏,做事老辣成熟!最近柳傳志先生退隱江湖。柳傳志之于聯想,雷軍之于小米,代表了實業界銷售管理實踐的高峰,稱得上增長界的標桿。企業的本質是營銷,營銷的本質是管理,任何以增長為使命的營銷人,對于柳傳志的心法和技法,必須拆解繼承和學習。

柳傳志相信能力取決于經歷和見識。研讀柳傳志,嘆服其說話滴水不漏,人情世故的老練成熟。我也借此梳理下柳在管理上的成長歷程。

1、超級現實主義者

柳傳志其人1944年生于上海,祖父是江蘇鎮江的錢莊職員,外公是軍閥孫傳芳屬下的財政部長,父親是專利代理公司董事長,母親是大家閨秀,一句話,柳的遺傳基因優質美好。

1961年,18歲的柳傳志高中畢業,夢想成為空軍飛行員,作為全校唯一的入選者,因為舅舅是右派分子而被宣布不合格。于是去西安軍事電子工程學院學習雷達。

凌志軍先生描寫道:“18歲的柳傳志開始學習妥協,學習克制自己的欲望,學習掩蓋自己的情感,學習綿里藏針的境界和技術,學習和自己不喜歡的人打交道,學習做自己討厭的事情

1968年,25歲的柳大學畢業,去了成都的研究所研究雷達系統。幾個月后上山下鄉去了廣東某農場種水稻。27歲時又回到北京,被分配到中科院計算機所

8年的顛沛流離,造就了柳善于在復雜的人際關系中周旋的能力,每面臨危機時,他知道如何從有力量的人里獲得幫助,最關鍵的是在見慣種種不平和殘忍后,他成為一位超級現實主義者。

陳軒認為:商界,只有超級現實主義者才能活下來而且做大。超級現實主義者是洞穿了人性和世道之后的狀態。也幾乎是所有商業見識和能力的根源。

我總結這種人有三個特點:

  • 1)超級理性客觀;對人對事的判斷具有冷靜的洞穿力,絕不受情感的蒙蔽和影響;

  • 2)一般都是悲觀主義者,凡事先做最壞的打算。處處設防,謀定而后動。同類例如安迪格魯夫、任正非等;

  • 3)大局著眼,隱忍踏實。柳傳志坦誠請客吃飯、溜須拍馬的時期他都干過。

2、中庸老辣的處事原則

上世紀80年代,劉永好、魯冠球、史玉柱、榮智健、趙新先、段永平、李東生、張劍、宗慶后、李經緯、懷漢新、何伯權等中國第一代企業家灼灼生輝。中關村的京海、科海、信通、四通也聲名鵲起

柳有祖輩父母的加持,給第一批合伙人的印象是為人正派,不背后下刀子,能團結一批人;而且有眼光,能成大事。19841017日,40歲的柳傳志在中科院計算技術研究所的平臺上,開始創業

創業伊始,柳就提出既堅決改革,但絕不做改革的犧牲品、既做事又不能成為犧牲品、既義無反顧,又不分道揚鑣、既謹慎從事又敢于鋌而走險的原則,可見柳傳志的成熟老練。

柳傳志說大環境改造不了,你就努力改造小環境。小環境還是改造不了,你就好好去適應環境,等待改造的機會。柳永遠只做既力所能及又有利可圖的事

柳傳志在新舊制度交錯的環境中,充分利用舊制度的資源和新制度的機遇,同時又巧妙地避免了舊制度的僵死和新制度的風險。無論是認識深度還是執行的巧妙,都可謂頂尖高手。他認為:這世道的本身不在于一時一事的秉公周正,而在于維系大局的平衡,既然不能智取,那就認罰。

3、公司從來不是家,就是個利益場

人性都是追逐利益的,只有好的利益格局,才能將人性中追求利益和遵守職業責任感,兩者結合起來。而成功的管理,就是建立并維護這種利益格局,否則一切號召、文化和發展目標都是例行公事的空談。

柳傳志在應對《聯想不是家》的輿論時,思路清晰,有理有據有深情。他表達出:企業家最根本的任務是發展,只有發發展才能做到對股東、對員工和對社會幾個方面負責。從發展的角度出發,企業必須上進,內部必須引入競爭機制。員工在公司既要感受到溫馨,更要有奮勇爭先、為業績負責、拿結果說話而感到壓力的一面。

公司就是個利益場,1993年四通在香港上市,融資1.89億,各種挖人才。當時四通的月均工資是1000元,IBM2500元,而聯想只有700元。畫餅當然留不住人才。柳傳志著急了,開始制定股改方案:將55%歸國家,45%歸員工。想以法律和道德都能認可的方式來確定和坐實員工的利益。但當年被財政部和國有資產管理局否掉。

從來不氣餒的柳傳志,利用中科院的利潤處置權,柳將利潤的35%歸員工,其余的 65%上繳財政部。又將35%的分紅權作出如下分割:1984年的15位開創者占35%;1986年以前加入的100位員工占25%;1986年以后的員工占40%;這當然是權宜之計。

柳傳志目光深遠,將員工的分紅都攢起來,一直到2000年,用攢出來的小金庫,柳終于將35%的分紅權變為股權,讓自己的創業同伴們一夜之間成為千萬富翁。柳是好高騖遠與兢兢業業的完美結合,擁有足夠的耐心和忍耐力與舊制度周旋,直到達成自己的目標。

治理一家公司是系統設計。這里面有方方面面要考慮的問題,牽一發動全身。你如果為了解決某一個問題就單兵突進,這個問題看似解決了,其他方面全亂了。柳傳志說。聯想以工資、獎金、年度股權分紅、股票期權建立起穩定、成熟、有競爭力和同級不斷擴大差距的薪酬體系。一分價錢一份貨,什么樣的薪酬吸引什么層次的員工,這是規律,也是現實。

4、辦公司就是辦人

1984年知人善任的柳傳志挖來了倪光南,公司成立8個月之后,19856月,利用倪光南開發的漢卡,聯想初戰告捷,拿到55萬的訂單;盍讼聛懋斈曷撓脘N售額300萬,19861800萬,19877200萬,19881個億。漢卡和微機兩者為互補品。但平均下來,漢卡在柳傳志和倪光南翻臉前,一直能占到35%以上的銷售占比和利潤占比。

王選院士趕走了一任又一任總裁,倪光南也想趕走柳傳志,甚至送他進牢房。媒體認為是知本家與資本家的矛盾,但其實是雙方自我定位的問題

陳軒認為:人與人的矛盾都是定位的錯誤。比如你認為他應該這樣,他認為他應該那樣,于是矛盾就產生了。清晰的規則和邏輯,清晰的權責邊界,是防止小孩打架的唯一方案。

兩人的錯位中,倪光南認為沒了他,聯想就不存在;柳傳志認為,沒了倪光南,他可以找到王光南,但沒了他柳傳志,聯想不存在。中科院是科學家云集,企業家稀缺的所在,自然要站在稀缺的一方。這就是前因后果。

中國器具式的教育制度,從來不缺專業人才,但一定嚴重缺乏管理人才。管理是如此復雜:激情、上進心、學習能力、表達能力、組織能力、思維的洞穿力、清醒的客觀心...,正如柳傳志自我定義一樣,管理者就是珍珠項鏈的那根線,沒有這個線,就沒有項鏈。

柳倪之爭的另一個啟示就是:絕對不能以和稀泥的方式處理人事糾紛。如果組織的領導人之間有了嫌隙而無法彌合,必須快刀斬亂麻解決問題。防止員工站隊和宗派主義。

在處理楊元慶和郭為的事情上,柳傳志匠心獨具。風格無法調和,產權上必須做分割,恩,這句話是陳軒的原創。

辦公司就是辦人,一個隊伍比一個產品更重要,帶出一支能征善戰的隊伍,公司才能長久。抄產品抄制度容易,你抄個團隊試試?

柳傳志從自己40年的創業經驗出發開始扶持朱立南涉足風投行業:20%投給行業、30%投給技術和管理水平、50%投給CEO

5、管理的七寸

耐心+智慧=生存:做企業就是當農民,要先把地種好。(即建好籬笆,守住光景)。將員工的期望和企業的目標融合起來。一切企業管理的根源是文化問題。企業是一種團隊生產,追求的是整體和長期利益,絕不允許任何野狗敗壞團隊文化。(企業文化的入模子培訓)

柳傳志認為:管理有三個核心矛盾

  • 地基層矛盾是重中之重:(機制、體制、管理理念和方法論)

  • 流程層面矛盾:(物流、資金流、信息流)

  • 運營層矛盾:(采購、研發、生產、銷售和服務等)。

地基層面的管理,是破解中國企業管理難題最為重要的部分,9個字可以解決問題:建班子、定戰略、帶隊伍。

柳傳志為聯想制定了5大天條:1不利用工作之便以權謀私;2不收受紅包;3不從事第二職業;4工薪保密;5不泄露公司機密;

對干了三分說自己是七分的人要格外警惕,特么特別容易破壞團隊氛圍和文化。對干多少說多少和多干少說的人,要鼓勵并予以重用。如果一件事,沒有扎扎實實做到位,就說明這個人能力有限,心態有問題。

6、復盤、補臺和拐大彎

復牌是不斷總結、提煉、并將個人能力轉化為組織能力的過程。下完一盤棋,從頭到尾再打一遍,了解犯了的錯誤,成功的經驗是什么,要把經驗和教訓總結出來。

補臺:上級交代重要項目后,執行時團隊會有兩名成員分別擔任A角和B角,共同對一件事情負責。A所有工作要與B商量,當A出現問題,B要時刻頂上。

拐大彎:做事情要善于拐大彎,越是艱巨的任務,越是要分階段、分步驟地逐步實現而不是一蹴而就。

7、遴選領袖人物

人是企業管理最重要的前提和基礎。對企業人的最高要求是有理想但不能理想化。

有理想是立意高遠,士不可不弘毅。不理想化是實事求是,注重學習和總結。最高管理層是大發動機,各部門經理是同步的小發動機。企業經營管理者,做人一定要,才能有領導力,員工才能信服。正不是說誠實善良,而是能將企業利益放在第一位來考慮。

領袖人物有兩個特征:

1是能夠不被短期利益誘惑,更關注長遠利益;2是能不注重局部利益,更注重整體利益。宗派主義只專注于某個人,某個小團伙的局部利益。沒有將企業的整體利益作為自己行動決策的第一位。

領軍人物就是具備責任心、上進心和事業心,能夠審時度勢、制定戰略并帶領團隊將戰略付諸實踐、獨擋一面的人。(管理者要有退出畫面看畫的能力。也就是陳軒最推崇的洞穿)。

既能將企業利益放在最高位置,又一定是一個學習型的人,善于把理論的東西拿去實踐,又善于把實踐加以總結,不停地把最好的東西總結出來的人。

人是創業和企業發展最關鍵的因素:團隊人分三種

  • 1是能獨立做好一件事的人;

  • 2是能帶領一班人做好一攤子事的人;

  • 3是能定戰略且立意高遠的領軍人物;(你是哪一種?)

核心團隊要有三心:責任心、上進心、事業心。柳傳志認為企業人先不奢談專業、技能方面的要求,最基礎的要求是要有責任心,這也是團隊執行力的根本所在。如果一個人被評價為沒有責任心,基本上就意味著出局。上進心則是哭著喊著要進步,能迅速掌握知識適應環境創造業績的員工。

8、選拔核心骨干

如何選人才?——賽馬不相馬。

不唯學歷重能力,不唯經驗重業績。此處要有三方面的含義:

  • 1要有跑道,為人才提供合適的崗位;

  • 2要有跑道的劃分,引導有序競爭;

  • 3是要制定比賽規則。(自我評價過高往往是衰敗的前兆。)

柳傳志認為:先不要覺得自己學歷多高、業績多牛,先適應文化適應崗位,在工作中讓大家看到你的才華,只有這樣,才能取得發展和提升。

砸鞋墊和做西裝

拿小的項目測試團隊成員的能力,如果此同事證明了自己對小項目的駕馭和執行能力都很強,企業才會在交給他一個大的項目。如果在大的項目上也做到優秀的結果。企業才會委派給他更重要的任務,把他提拔到更重要的崗位上。

柳傳志曾說過:企業家最重要的兩件事是:

  • 1知道你未來的事情是什么事?

  • 2你下面有哪些人適合哪些崗位。

在人才培養中下笨功夫。招募應屆畢業生進行培訓,在實踐中訓練成高手,這樣能從根本上解決人才梯度和廣度的問題。為企業快速成長積攢勢能。

柳傳志認為做事情如同打夯,撒一層土夯實,再撒一層再夯實。


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